制度创新激活“无形资产”

地勘任务、经费不足，地质市场不景气，地勘单位的出路何在？几十年的积累，人才济济，功勋卓著，地矿单位怎样再现活力？国土资源部航空物探遥感中心作出了回答——

机制、结构、管理是一个社会单元最可宝贵的“无形资产”。市场的竞争、商品的竞争，企业的“无形资产”占有相当的分量。依靠制度创新激活“无形资产”，能提高竞争力，拓展发展空间。这是国土资源部航空物探遥感中心在改革中的深刻体会。

航空物探遥感中心利用航空地球物理、遥感等高科技方法从事国家基础性、战略性、公益性地质勘探工作，在计划经济时代成绩卓著，被誉为“全国地质勘察功勋单位”。但进入90年代以后，随着计划经济向市场经济的转型，航遥中心也面临着地勘任务和经费不足、地质市场不景气的严峻局面。

在几年的改革探索中，他们依靠制度创新激活“无形资产”，提出了“一四一工程”，即通过推进开拓工程、经济运作机制改造工程、要素再配置工程、再就业与安居工程等四个工程，建立一个科学化的管理体系来达到一个总体目标，实现二次创业的新辉煌。

转换机制涉及的内容方方面面，但起决定作用的是建立优胜劣汰的竞争机制，并提高它在劳动力要素方面的影响力。

航遥中心打破几十年形成的“大锅灶”，分灶吃饭，下设物探部、遥感部、企业部、综合部等四个部门，并理顺了中心与各部门的组织、行政、管理、经济分配关系，让四个部明确事权，独立核算。建立多层次、多种方式的经济、技术承包责任制和与之相应的奖惩办法，鼓励一部分部门和一部分个人先富起来，调动了航遥中心下属部门和职工的科研、生产、经营积极性。从单位和职工两个层面上引入竞争机制，激发了创造性。

每年航遥中心都要下发数百份年度任务目标征求意见表，广泛征求职工意见，确定中心整体的年度目标，各部门、处室根据航遥中心的年度目标进行目标分解。再通过周例会、月总结、年中、年终总结与干部的公开述职等措施，沟通实施进程，以保证整个中心朝着经营多元化、市场国际化、运行市场化、管理科学化的总体目标前进。

构建这种逐层分解的目标化管理体系，还依赖于日趋完善的基础管理制度和数量化、表格化、图示化、程序化、文件化、标准化、微机化等科学的管理手段。通过近7年的努力，航遥中心初步形成了涵盖生产、科研、经济、人事、党政工团、监审、物业等近十套数量化、表格化基础管理数据图表，在1999年初，顺利通过了ISO9001质量体系认证。他们还购置了十数套高档微机，着手建立航遥中心管理系统网络，该网络将在今年进入运行，向无纸化办公迈出一大步。

各部门为完成管理目标，首先面对的就是调整队伍结构，实现人员的科学、平稳分流，降低成本，以扭转长期形成的生寡食众状况。航遥中心大力推进队伍的“三剥离”工作，即冗员的剥离、企业和主体的剥离，物业和主体的剥离。

在冗员的剥离中，通过1994年、1995年、1998年三次较大力度的人员分流工作，减少70％的使用国家地勘费、从事地质勘查主业的管理和服务人员，使之从1992年的925人减少到现在的280人，从事非地勘业、多种经营的人数则增加了2．5倍。在此过程中，航遥中心也初步完成了企业、物业与主体的剥离工作，形成航遥中心现在的主业、企业、物业三点支撑的发展格局。

分阶段、分步骤进行人员分流，调动了中心、部门、职工三方面积极性，形成中心和部门两个待岗职工的“蓄水池”。他们遵循经济效益和安置效益并重的发展方针，采取企业、实体、物业吸纳，顶替临时工等多种渠道安排职工的再就业，现在待岗职工仅十几人。职工各得其所，人尽其力，受益不浅。航遥中心在国家下拨事业费总额减少的情况下，职工的平均收入翻了两番多。

过去航遥中心只承接国家的地勘任务，而在近几年的改革中，航遥中心充分利用国内、国际两种资源，大力开拓国内、国际两个市场。借中国地质调查局成立之机，航遥中心一方面保留精干业务力量，稳定国内地勘主业市场、国家专项定货市场，从事国家基础性、战略性、公益性地质勘探工作；另一方面多业并举，大力开拓国际市场和非地勘业市场，扩展了经营规模，先后与美国、加拿大、德国、法国、日本等30个国家的50多家公司和国内数百家单位建立了经济、技术合作关系。目前，已累积完成货币工作量3亿多元，其中航空物探遥感主业为1．5亿元。

市场多元化了，投资结构也由此得到改善，航遥中心先后筹集4100多万元对关键性、重大设备进行了更新改造和技术项目的攻关。研制出了具有国际先进水平的高精度航空磁力仪及配套的微机收录系统；引进、研制、开发了高灵敏度、高精度导航定位系统和软补偿系统；开发、移植了多种处理、解释软件；进行了航空能谱系统的换代升级……现在正着手建立具有世界先进水平的我国自己的航空物探数据处理与解释成图系统集成。